La Gestión del Talento en la encrucijada: De la perspectiva inclusiva a la inversión estratégica

Hace algunos meses llegó a mis manos un gran libro editado por David Collings, Vlad Vaiman y Hugh Scullion cuyo titulo es “Talent Management: A decade of developments” (2022). En el caso de Collings, uno de sus autores, estamos hablando de una de las grandes figuras contemporáneas en la teoría de la gestión del talento. De hecho, está en el 2% top de los académicos más citados de Stanford/Elsevier. Su paper junto con Mellahi (Collings & Mellahi, 2009) contiene la definición más citada sobre “gestión de talento”:

“𝘈𝘤𝘵𝘪𝘷𝘪𝘥𝘢𝘥𝘦𝘴 𝘺 𝑝𝘳𝘰𝘤𝘦𝘴𝘰𝘴 𝘲𝘶𝘦 𝘪𝘮𝑝𝘭𝘪𝘤𝘢𝘯 𝘭𝘢 𝘪𝘥𝘦𝘯𝘵𝘪𝘧𝘪𝘤𝘢𝘤𝘪𝘰́𝘯 𝘴𝘪𝘴𝘵𝘦𝘮𝘢́𝘵𝘪𝘤𝘢 𝘥𝘦 𝑝𝘶𝘦𝘴𝘵𝘰𝘴 𝘤𝘭𝘢𝘷𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘤𝘰𝘯𝘵𝘳𝘪𝘣𝘶𝘺𝘦𝘯 𝘥𝘦 𝘧𝘰𝘳𝘮𝘢 𝘥𝘪𝘧𝘦𝘳𝘦𝘯𝘤𝘪𝘢𝘥𝘢 𝘢 𝘭𝘢 𝘷𝘦𝘯𝘵𝘢𝘫𝘢 𝘤𝘰𝘮𝑝𝘦𝘵𝘪𝘵𝘪𝘷𝘢 𝘴𝘰𝘴𝘵𝘦𝘯𝘪𝘣𝘭𝘦 𝘥𝘦 𝘭𝘢 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘻𝘢𝘤𝘪𝘰́𝘯 , 𝘦𝘭 𝘥𝘦𝘴𝘢𝘳𝘳𝘰𝘭𝘭𝘰 𝘥𝘦 𝘶𝘯𝘢 𝘳𝘦𝘴𝘦𝘳𝘷𝘢 𝘥𝘦 𝘵𝘢𝘭𝘦𝘯𝘵𝘰 (𝘵𝘢𝘭𝘦𝘯𝘵 𝑝𝘰𝘰𝘭) 𝘥𝘦 𝘦𝘮𝑝𝘭𝘦𝘢𝘥𝘰𝘴 𝘤𝘰𝘯 𝘢𝘭𝘵𝘰 𝑝𝘰𝘵𝘦𝘯𝘤𝘪𝘢𝘭 𝘺 𝘢𝘭𝘵𝘰 𝘥𝘦𝘴𝘦𝘮𝑝𝘦ñ𝘰 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘤𝘶𝘣𝘳𝘪𝘳 𝘦𝘴𝘵𝘢𝘴 𝘧𝘶𝘯𝘤𝘪𝘰𝘯𝘦𝘴 , 𝘺 𝘦𝘭 𝘥𝘦𝘴𝘢𝘳𝘳𝘰𝘭𝘭𝘰 𝘥𝘦 𝘶𝘯𝘢 𝘢𝘳𝘲𝘶𝘪𝘵𝘦𝘤𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘥𝘦 𝘳𝘦𝘤𝘶𝘳𝘴𝘰𝘴 𝘩𝘶𝘮𝘢𝘯𝘰𝘴 𝘥𝘪𝘧𝘦𝘳𝘦𝘯𝘤𝘪𝘢𝘥𝘢 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘧𝘢𝘤𝘪𝘭𝘪𝘵𝘢𝘳 𝘭𝘢 𝘤𝘰𝘣𝘦𝘳𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘥𝘦 𝘦𝘴𝘵𝘰𝘴 𝑝𝘶𝘦𝘴𝘵𝘰𝘴 𝘤𝘰𝘯 𝘵𝘪𝘵𝘶𝘭𝘢𝘳𝘦𝘴 𝘤𝘰𝘮𝑝𝘦𝘵𝘦𝘯𝘵𝘦𝘴 𝘺 𝘢𝘴𝘦𝘨𝘶𝘳𝘢𝘳 𝘴𝘶 𝘤𝘰𝘮𝑝𝘳𝘰𝘮𝘪𝘴𝘰 𝘤𝘰𝘯𝘵𝘪𝘯𝘶𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘭𝘢 𝘰𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘻𝘢𝘤𝘪𝘰́𝘯” (Ibid, pgs.6-7)

Nótese los contenidos centrales de esta definición de gestión de talento: puestos clave, diferenciación, pool de talentos (potencial y desempeño), arquitectura diferenciada y competencia de los ocupantes de los puestos.

Más de diez años después de esta definición, Collings y colegas, en el libro que citamos al principio, continúan sosteniendo que hay falta de claridad en establecer a qué nos referimos cuando hablamos de “gestión de talento”. Al respecto, para entender cómo han evolucionado las fronteras conceptuales de la Gestión de Talento, los autores proponen una serie de tendencias que se han desplegado en las últimas décadas y que están fortaleciendo el alcance y delimitación a la práctica.

𝟭. 𝗚𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗧𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 = 𝗚𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗥𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗛𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼𝘀

Algo que solemos experimentar en nuestro contacto con las organizaciones es que muchas veces se confunde “Gestión de Talento” (TM) con la propia Gestión de Recursos Humanos (o Personas, como también suele llamarse al área). Esta identificación de TM con RRHH es lo que los autores llaman “vino viejo en nuevos odres” (op.cit. pg.2). Si bien la cita bíblica a la que apelan los autores es del Evangelio de San Lucas 5:37-38 invierte los componentes (se habla de “vino nuevo en odres viejos”) de todos modos aplica bien el análisis de la extraña mixtura entre lo viejo y lo nuevo que ocurre al fusionar RRHH con Gestión de Talento.

¿Cómo se produjo esta identificación de TM con RRHH (o HRM)? Posiblemente los esfuerzos de principios de siglo por añadirle un fuerte carácter estratégico a la función han llevado a pensar en llevar a cabo una especie de “rebranding”, término que utilizan Cappelli y Keller (2014). También, los procesos de RRHH (HRM) denominados “soft” han ganado un lugar preponderante, al punto de pretenderse identificar en ellos a toda la función. Por otro lado, una perspectiva inclusiva de “talento”, donde todas las personas “son” o “tienen” talento, ha conducido a la identificación entre TM y HRM. Autores como Buckingham y Clifton (2001) han popularizado esta mirada ultra optimista de la naturaleza de los empleados, casi tan potente como la “Teoría Y” de McGregor, y que luego autores célebres como Carol Dweck (2006) penetraron en las nuevas generaciones con la idea de los dos tipos de mentalidades, fija y de crecimiento. Resulta difícil sostener una perspectiva de diferenciación cuando, por otro lado, se propone que con dedicación y trabajo duro todos pueden desarrollarse. En tal sentido no llama la atención que Dweck critique la evaluación de potencial.

Finalmente, de la mano de la idea de “employee journey”, es decir, los hitos desplegados en el derrotero de un empleado en una empresa (desde el onboarding -y más atrás aún- hasta el offboarding) atraviesan espacios comunes con lo que también ha dado en llamarse “ciclo de gestión de talento”. En este sentido, es de remarcar la idea de “cadena de suministro de talento” en Peter Cappelli (2008) y el concepto de “talent journey” (Guarino et al. 2022). Todo esto ha conducido, claramente, a una convergencia conceptual entre “talento” y “recursos humanos”. Una convergencia que, como decíamos más atrás, quizás encubra una filosofía de talento, es decir, la disyuntiva de si estamos ante una perspectiva inclusiva o una más exclusivista.

𝟮. 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝗲 𝗳𝗼𝗰𝗼 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗽𝗹𝗮𝗻𝗲𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝘀𝘂𝗰𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻

Los autores también llaman la atención al cambio de foco en cuanto a la discusión del planeamiento de sucesión, que ha pasado de un ecosistema de carrera basado en el organigrama a una sucesión que se sostiene en el wofkforce planning, en particular a la previsión de necesidades de staffing basadas en los escenarios futuros de demanda, fundamentalmente de habilidades. Hace pocos meses tuvimos un excelente taller organizado por ADRHA (Comunidad de Talento) donde vimos algunos hallazgos de un estudio de Gartner al respecto. La gestión de talento, en este caso, se sostendrá sobre la base de las necesidades futuras a ir cubriendo y cómo éstas son identificadas con anticipación.

Entonces, según esta segunda corriente de pensamiento sobre TM, estamos asistiendo a una transición de un modelo estático y reactivo a uno dinámico y predictivo influenciado por la gestión de la cadena de suministro, tal como planteó Peter Cappelli (2008).

Sin duda muchos de nosotros hemos aprendido a construir diagramas de sucesión sobre la base del organigrama. Solemos decir que primero identifiquemos los puestos críticos y luego mapeemos los recursos existentes. Y no está mal trabajar de esta manera. Todavía hay una enorme cantidad de empresas que aún esta modalidad de planeamiento de sucesión no la siguen como corresponde. La preocupación por tener, en este contexto, es disponer al menos un candidato a sucesor por cada puesto crítico. El problema es que la volatilidad del entorno ha atentado contra la regularidad que exigía nuestro “pipeline” de talento. Las carreras atraviesan las empresas y la gestión de estas ha pasado de estar en manos de las empresas a ser gestionadas por los empleados.

El paso paradigmático de los puestos a las habilidades es un tránsito radical que el mismo Cappelli ha marcado en su libro. Esta transición no ha comenzado necesariamente en la última década (Lawler III, 1994) pero sí ha explotado en estos tiempos. Para no ir muy lejos, hace poco tiempo atrás, el director general de Linkedin, Ryan Roslavsky (2023) recomendaba, en un artículo de la Harvard Business Review, llevar las habilidades y el aprendizaje de la fuerza de trabajo al centro de la gestión del talento. Más aún, el mismo Roslavsky sugiere redefinir los puestos de trabajo como un conjunto de habilidades y tareas, no de títulos.

Gestionar el talento basados en la consigna de una organización skills-based es la clave del clásico libro de Jesuthasan y Kapilashrami (2024) del MIT. Incluso el primero de estos autores a principios de este año publicó en la revista del MIT (Jesuthasan, 2025) que todavía hoy el trabajo sigue estando estructurado según roles rígidos, en lugar de un sistema fluido de tareas que se pueden abordar y optimizar con las capacidades humanas y de las máquinas. Y quien habla de habilidades, habla de gestión de talento.

𝟯. 𝗚𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 “𝗷𝘂𝗴𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗔”

Lo que aparece como un tercer foco de abordaje de la Gestión de Talento en los autores del libro que citamos al principio es el referido a lo que se ha dado en llamar los “jugadores A”, un término clásico que se acuñó en la época de Jack Welch y la consultoría de McKinsey. Una idea interesante que aparece aquí es que la distribución forzada ha caído en desuso. Los autores explican esta pérdida de credibilidad de la “forced distribution” en que tiene un impacto negativo sobre el trabajo en equipo, supone una fuerte presencia de sesgos tanto en la calificación como en el rankeo y, por supuesto, con muchas limitaciones sobre la propia idea de desempeño.

Todo lo anterior significa que una parte importante de la Gestión de Talento está en la identificación clara y transparente de quiénes son los empleados sobre los que poner el mayor nivel de presupuesto. Los autores hablan de la necesidad de alocar presupuesto de manera “desproporcionada” (pag. 3) sobre estos “jugadores A”. Esta idea de “desproporcionada” me apareció recientemente en un debate con un Country Manager de una empresa de tecnología. La palabra pareciera tener un tenor negativo (el prefijo “des” podría indicarlo), pero la idea de los autores es otra, más concretamente, de dar cuenta de la necesidad de poner en estas personas una proporción significativa y disruptivamente más alta que en los demás, porque son jugadores “A”.

Esta corriente de pensamiento que pone el foco en los “A-players” abreva en una perspectiva diferenciadora y exclusivista del talento. El auge de la gestión de los “A-Players” está intrínsecamente ligado a la narrativa de la “Guerra por el Talento” popularizada a finales de los 90 por los especialistas de McKinsey (Michaels et al., 1997). La premisa del enfoque exclusivista estriba en que el éxito de una empresa depende de una pequeña proporción de talento superior que tiene un impacto desproporcionado en el desempeño. Estos son los “A-Players”, de manera que, si el talento superior es escaso y móvil, la estrategia de TM debe enfocarse en identificar, atraer, desarrollar y retener a estos individuos.

Finalmente, un aspecto importante que conecta esta corriente con la anterior es que el desarrollo del “A-Player” no está atado a un puesto fijo (como en la antigua Planificación de la Sucesión vía Organigrama). En su lugar, se invierte en colocarlos en un Talent Pool (reserva) para que desarrollen las habilidades transversales necesarias para asumir cualquier puesto clave que surja. Esto confirma la transición de la gestión del puesto a la gestión de las skills.

𝟰. 𝗚𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗿í𝘁𝗶𝗰𝗼𝘀

Justamente a propósito del artículo de Collings y Mellahi (2009), los autores rescatan una cuarta corriente de pensamiento acerca de los componentes de la Gestión de Talento: la diferenciación de “puestos esenciales” o “críticos”, o “clave”, que en la definición del 2009 estaba puesta al principio de la definición de TM.

La diferenciación de “Puestos Clave” o “Pivotal Jobs” es, quizás, la contribución más estratégica y definitoria del Talent Management (TM) Exclusivo. Esta corriente, formalizada por Collings y Mellahi (2009), establece la arquitectura sobre la que se construyen los otros procesos de TM, incluida la gestión de los A-Players y el enfoque en skills.

Esta tendencia se inspira fuertemente en el trabajo de John Boudreau y Peter Ramstad (2007) y su marco de 𝘛𝘢𝘭𝘦𝘯𝘵𝘴𝘩𝘪𝑝. Ellos formalizaron la necesidad de analizar las posiciones desde una perspectiva de impacto estratégico y disponibilidad de talento, ayudando a las empresas a distinguir entre “Pivotal Jobs” (Roles con alto impacto estratégico que justifican una inversión TM desproporcionada) y “Transaction Jobs” (Roles con menor impacto estratégico donde el enfoque debe ser la eficiencia).

Seguramente surgirá aquí una aparente contradicción cuando en la segunda tendencia veíamos el declive de la idea de puestos mientras que aquí el foco está puesto justamente en cierto tipo de ellos. Esta contradicción se resuelve cuando se entiende que estos conceptos operan en diferentes niveles de análisis de la estrategia de TM. Son complementarios y no excluyentes. El concepto de “pivotal job” responde a la pregunta “¿dónde invertir nuestros recursos limitados de TM?”. Esto significa que, mediante esta dirección, la identificación de puestos pivotes permite definir el universo de puestos que, por su contribución diferencial, demandan un nivel de skills superior y justificado. Si no se identifica un puesto como pivote, el proceso de TM se detiene y se gestiona de manera genérica y sin diferenciación.

La gestión de habilidades (Skills Management) y los Talent Pools responden a la pregunta ¿Qué debemos desarrollar en los A-Players para que puedan llenar esos puestos clave, y cómo lo hacemos de manera flexible? De esta manera, una vez identificado el puesto pivote (el dónde), el siguiente paso es descomponerlo en las skills específicas que requiere (el qué). Por ejemplo, un pivotal job de “Líder de Transformación Digital” demanda habilidades como “Gestión Ágil”, “Liderazgo Distribuido” y “Alfabetización en IA”. Este enfoque permite que la empresa no entrene un sucesor para el puesto X (el organigrama), sino que construya reservas de talento (Talent Pools) llenas de A-Players que poseen o están desarrollando el conjunto de skills necesarias para cubrir cualquier pivotal job que surja en ese dominio funcional.

𝗖𝗼𝗻𝗰𝗹𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻

El análisis de la evolución intelectual del Talent Management revela que su futuro se define por una tensión ineludible entre la inclusividad (HRM) y la diferenciación (TM Estratégico).

El TM Estratégico (Exclusivo) logró su credibilidad académica al rechazar la identificación TM = HRM, argumentando que la inversión debe ser diferenciada. La Perspectiva Inclusiva ve a todos los empleados como talento, equiparando el “Employee Journey” (EJ) con el proceso de gestión de los recursos humanos. El TM Exclusivo lo refuta, exigiendo que el “Talent Journey” sea un subconjunto selectivo y acelerado, garantizado por una Arquitectura de RRHH Diferenciada.

Por otro lado, el movimiento más significativo es el abandono del modelo de planificación de sucesión estático (basado en el organigrama) a favor de un enfoque dinámico (basado en la demanda de skills).

A manera de conclusión, el éxito de la Gestión del Talento reside en lograr una sinergia estratégica: utilizar la identificación de Pivotal Jobs para establecer prioridades y luego emplear la gestión ágil de skills para asegurar que los A-Players estén listos para ser desplegados en esos roles de manera fluida. El TM, por lo tanto, no es solo gestión de personas, sino gestión de riesgos y recursos estratégicos y, también, de orientar bien los reflectores, como en la foto que encabeza este artículo.

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Fuente: Linkedin
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