¿Por qué nos cuesta tanto anticipar los problemas? La prospectiva es más compleja

“En algún momento, es posible que tengamos uno o dos trimestres de crecimiento negativo”. Así lo afirmó el director del banco central del Reino Unido a principios de 2008.

Pocos meses después, los ciudadanos observaban con horror cómo la economía del país se sumía en lo que hoy se conoce como la ‘Gran Recesión’, una época que ha pasado a ocupar un lugar de infamia entre otros momentos históricos.

Al igual que los períodos turbulentos del pasado, nuestra realidad actual hace surgir el interés por anticipar las disrupciones antes de que causen daños graves. Pero el esfuerzo no puede limitarse a predicciones fantasiosas. Tiene que ser un examen cuidadoso de escenarios distintos y plausibles basados en la realidad. Menos profecía y más análisis estratégico.

Planificar para el peor de los casos es una práctica tan antigua como la gestión de graneros del antiguo Egipto, que eran los bancos centrales de la época; los campos improductivos debían compensarse con el almacenamiento de reservas, y una proyección errónea podía significar un desastre. A lo largo de los años, los sucesivos expertos en pronósticos han acertado a menudo, pero también han tenido algunas dificultades para llamar la atención de la gente. Basta con preguntarle a Ray Dalio, el famoso inversor al que se le atribuye haber predicho la última crisis financiera mundial. Últimamente, ha indicado que la gente debería reconocer las señales mecánicas de alarma.

Pero quizás no baste con hacer predicciones pesimistas. Puede ser más útil reconstruir historias que expliquen múltiples trayectorias. Recientemente, el Foro Económico Mundial ha comenzado a aplicar esto en forma de planificación de escenarios a algunos de los aspectos más complejos del crecimiento económico, en un contexto global cada vez más complicado.

“La planificación de escenarios tiene una larga historia. Y en un momento en que se producen disrupciones dramáticas en los sistemas comerciales, y se plantean serias dudas sobre relaciones económicas establecidas desde hace mucho tiempo, tiene un papel particularmente importante que jugar”, dijo Aengus Collins, director de Crecimiento Económico y Transformación del Foro Económico Mundial.

La primera edición de la serie ‘Futuros Económicos Globales’ del Foro aplicó la planificación de escenarios a la productividad—un ingrediente esencial del crecimiento que ha estado relativamente escaso.

Los cuatro escenarios potenciales de productividad proyectados para el año 2030 van desde una “sequía”, en la que la desaceleración simultánea de la innovación y el desarrollo de habilidades socava el nivel de vida y debilita la mayoría de las industrias, hasta un “salto”, en el que un círculo virtuoso de innovación sana y desarrollo de habilidades genera vientos favorables para casi todo tipo de negocios.

No se trata de predicciones, sino de una guía para la toma de decisiones.

La segunda edición de la serie, publicada el mes pasado, se centra en la competitividad. Se trata de un término amplio con significados distintos según el contexto.

Los cuatro escenarios planteados para la competitividad en 2030 van desde una situación de “economía fortificada”, en la que el proteccionismo y la instrumentalización de los recursos debilitan la mayoría de las industrias, hasta un “orden fluido”, en el que la estabilidad geopolítica y una menor regulación estimulan el dinamismo y reactivan el crecimiento. Al menos, hasta que la distribución desigual de los beneficios y el menor nivel de protección comiencen a erosionar la prosperidad.

Prever escenarios, evitar el pánico

En 1873, todo pareció ir mal de repente.

Los inversores de ambos lados del Atlántico estaban invirtiendo dinero en ferrocarriles y bienes raíces a un ritmo frenético. Solo unos años antes, Estados Unidos había instalado alrededor de 2000 millas (3200 kilómetros) de vías férreas nuevas al año, lo que aumentó a casi 7000 millas en 1872. Cuando estalló la burbuja inmobiliaria en Viena, se produjo un efecto dominó hacia el oeste que afectó a la economía británica y a Wall Street. Esto causó la quiebra de un enorme banco estadounidense con exceso de endeudamiento, lo que sembró el pánico.

Cualquiera que estuviera observando los mercados podía ver que se avecinaban problemas. Pero cuando hay tanto en juego, es tentador ignorar las señales de alarma. Otro ejemplo claro: la crisis financiera mundial de 2008. Una vez más, la especulación desenfrenada en el sector inmobiliario acabó en lágrimas. Un gran banco de Wall Street desapareció. Se repitió la misma historia.

Ray Dalio y otros quizá previeron el colapso de 2008, pero muchos factores impedían ver con claridad. Algunos de los mismos factores que socavaban la estabilidad real del sistema financiero creaban una ilusión de estabilidad y riqueza para mucha gente. Prevalecía la visión estrecha.

La planificación de escenarios es una forma de intentar ampliarla.

RAND Corporation surgió de un proyecto militar estadounidense para diseñar una “nave espacial experimental que diera la vuelta al mundo” en 1946. En las décadas siguientes, jugó un papel importante en los inicios del desarrollo de Internet y la inteligencia artificial. También fue pionera en el uso de la planificación de escenarios.

Uno de sus esfuerzos más notables en este ámbito fue evaluar una serie de acontecimientos que podrían conducir al inicio de una guerra nuclear.

Más recientemente, ha promocionado el uso de la planificación de escenarios para ayudar a Noruega a priorizar áreas de investigación e innovación, y para apoyar los esfuerzos del Reino Unido por utilizar la tecnología para resolver sus problemas de tráfico.

Lo ideal es que el proceso no solo alerte de los riesgos, sino que ayude a formular preguntas pertinentes y a explorar posibilidades que tal vez no sean evidentes a primera vista.

El trabajo del Foro en Futuros Económicos Globales está igualmente concebido para fomentar el pensamiento crítico y creativo, con el objetivo último de lograr resultados mejores.

En un momento en que el clima en constante cambio obliga a replantearse la política económica y aumenta la incertidumbre geopolítica, no faltan aplicaciones potenciales.

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Fuente: World Economic Forum
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